博奥体育机械技术开发有限公司是一家以汽车零部件、家电钣金件、模具等产品为主的机械设计制造企业，是国内著名汽车、家电制造厂商的定点配套生产商。

　　公司自2000年创建以来，在地方各级政府的大力支持和全体员工的共同努力下，积极贯彻“紧盯市场、苦练内功、创造优势、促进发展”的企业方针，不断发展壮大。从创业之初员工不足30人、资产不足20万元、销售收入仅30多万元的小企业，现在已发展成为员工600余人、资产4500多万元、占地面积约150亩、建筑面积35000多平方米、2005年底销售收入超亿元的初具规模的中型企业。2005年底，公司利税将达到800万元。

　　公司快速发展的原因很多，其中较重要的一个因素是公司主要领导有很好的经营理念，即不仅将客户当作重要资源，同时也将员工当作重要资源：尊重人、关心人、理解人，处处以员工的利益为重。办企业为社会、为员工。

　　公司虽为个人创立所有,但不搞家族式管理,所有中高层管理干部全部来自于社会招聘,其中很多人来自于著名大企业。公司依法建立了工会组织，依法保障职工的合法权益，调动职工的积极性，促进企业健康稳定发展。

　　一、2004年4月，市劳动和社会保障局、工商联、总工会发出“在全市新建企业开展“双爱双评”活动的意见”一文，我公司工会负责人立即向总经理作了汇报，得到了总经理的重视和支持。工会牵头，成立了工会主席为组长、总经办主任为副组长以及各部门负责人为成员的“双爱双评”活动领导小组，并且制订了活动计划，作出了人员和时间上的安排。

　　二、由于企业作为汽车整车生产商的配套供应商，必须执行国际通用的行业标准,强调员工素质，因而公司十分重视职工的教育培训工作。2003年12月就起用了面积约120平方米的培训教室，2004年5月专门购置了电视、VCD机、投影仪、实物影象仪、笔记本电脑等教学器材，用于开展教学活动。公司制订了《员工培训管理办法》，引导、鼓励和规范职工围绕生产、工作实际，学知识学技术练技能。制定详尽的培训计划，配合生产经营需要做好员工教育培训工作。一是做好新员工入职教育培训，在介绍公司发展概况的同时，向新员工传达公司一贯倡导的唯才是举的用人方针，以及以人为本、尊重科学、尊重人才、理解人、关心人的管理理念，努力营造具有自身特色的企业文化和温馨、和谐的人际关系，以增强新员工以公司的认同感和凝聚力。二是根据生产和管理中出现的问题有针对性地开展在岗员工的培训，其中包括管理理论知识与方法培训、岗位技能培训、安全生产培训、质量意识培训、相关法律法规学习等等。2004年共组织各类培训70期，受训人次计4461人次。通过培训和人力资源激励政策，公司培养造就了一支素质较高、经验丰富、技术娴熟、敢闯敢拼的员工队伍。公司顺利通过ISO9001：2000质量管理体系认证，现正在进行国际汽车行业通用标准ISO/TS16949：2002质量管理体系认证。该质量体系标准的实施，将迅速提高公司的质量管理和质量控制水平，与国际汽车行业接轨。

　　2005年8月，公司开展职工拔河比赛活动，各单位纷纷组队参加，报名踊跃。比赛场面热火朝天。9月中秋节前夕，公司举办了“中兴庆中秋、天涯共此时”专题文艺演出，各单位参演人员各显风采，动感十足的青春迪士科舞蹈、唯妙唯俏的明星模仿秀、清新活泼的三人表演唱、温婉细腻的少数民族舞蹈、自编自导幽默风趣的小品、气势恢弘的集体大合唱以及回顾公司艰辛创业历史的配乐诗朗诵引来员工一阵阵掌声和喝彩。活动的精彩图片和报道也分别张贴在公司宣传橱窗和公司网站上。丰富多彩的职工文化体育活动，活跃了职工的业余生活，增强了团队精神和企业的凝聚力。

　　三、围绕企业快速发展和基础制度建设，2005年8月公司开展了全员参加的编写岗位职责和管理制度活动。人人联系自己所在的岗位要求和从事的工作，编写岗位职责或专项管理制度，共收到稿件约500篇。公司对岗位职责文稿和管理制度文稿进行了评选，并给予前三等奖获得者共12名员工颁发了获奖证书和奖金。公司组织办公室参考员工的文稿，修订了部分岗位职责和管理制度。此项活动培育了员工的主人翁意识，形成了人人关心企业的发展，处处注重按质按量完成本职工作的良好局面。

　　2005年9月公司开展了冲压工和钳工技术比赛，并对优胜者进行了表彰。钳工技术比赛的第一名青年工人陈远参加了市万名青工技术大比武，取得了第五名的好成绩。公司广播站及时报道，给予宣传表彰；公司网站也登载了报导。职工技术比武活动，调动了职工学技术增技能的积极性，增强了企业的整体技术素质，提高了企业的产品质量水平。

　　公司建立了总经理信箱，随时接受员工的投诉、意见和建议。总经理办公室还有专人接受员工的来访。公司每年开展两次员工满意度调查，下发调查表，征集员工对企业重大决策、管理制度、管理干部、生产与质量管理以及员工生活福利待遇的意见。

　　通过上述举措，企业上下密切联系，同心同德，共同为企业的长远发展出谋划策、克服困难。为抢抓市场机遇，在每一个新产品开发过程中，从工程技术人员到生产工人，一个个废寝忘食，有的甚至在生产和工作现场一干就是几个昼夜。

　　企业开展“全民健身”活动是顺应职工的健康需要，提高职工身体素质的有力举措。“全民健身”活动对企业职工体育工作提出比以往更高的要求。本文试图通过对连续三届被国家体育总局评为全国群众体育先进单位，2006年被命名为体育先进示范基地的省属大型企业――金川集团公司职工体育现状作一调查分析，以期获得企业职工参加体育活动现状的第一手资料，博奥体育为公司体育主管部门更好地开展全民健身活动、提高生活品位、优化生活结构、改变生活方式提供有益的参考依据。

　　体育价值观念是体育意识的清晰流露和更为具体明确的体现，它以自身需要为尺度来评价体育参与的根本观点，它集中体现在人们参加体育活动欲望达到的目的上。调查结果表明：增进健康，有旺盛的精力从事工作、消遣娱乐、加强人际关系、提高运动能力等是企业职工参与健身活动的目的和主体需要。充分体现了金川集团公司职工通过体育活动获得的收益以及从这些收益中形成的对健身活动实质的认识。也使金川集团公司职工对体育活动功能认识更加理性化。同时为提高生活品位、优化生活结构、改变生活方式等体育价值特征，更深入每个家庭和个体。

　　调查发现金川集团公司职工健身活动内容丰富，形式多样。比如，每两年召开一次综合性运动会，参加人数达5000多人次；每年举办篮球、羽毛球等不少与六个项目的竞赛活动。男职工主要选择球类（篮球、排球、足球、羽毛球、网球、乒乓球、太极球、板羽球等）、跑步、散步、游泳、棋类（象棋、围棋等），占所选内容的83%；女职工主要选择散步、跑步、舞蹈、健美操、球类，占所选内容的77%。

　　金川集团公司职工体育活动开展主要有三种形式：一是金川集团公司工会、团委组织的群体活动。金川集团公司职工体育中心把全年的群体活动根据企业生产任务、天气、节假日等情况安排到各个月份。金川集团公司所属厂矿41个单位车间、工段、班组围绕全年活动组织职工锻炼参赛。二是以健身辅导站为中心分散的、自主的健身活动。辅导站有集团公司办的、二级厂矿办的、有民间自发组织的，职工根据兴趣、爱好、方便，自由参加。三是“以我为主”职工自主、自发的晨练和晚练，项目形式多样。

　　体育健身活动的开展和个人体育消费与企业职工经济收入成正比相关。家庭年收入在3万元以上的经常参加和参加健身活动的在80%以上，而年收入在2万元以下的家庭经常参加和参加健身活动的只有32.5%。采访时问其原因，生活拮据无心参加锻炼，心思多花在怎样能增加收入上。

　　随着社会的进步，职工余暇时间的增多，体育宣传和报道已成为职工关注和选择的重要内容之一。关注体育新闻、体育报道、体育与健康，欣赏体育比赛已成为职工业余文化生活的重要组成部分。调查显示：金川集团公司职工主动关注体育的占总人数56.78%。在调查中还发现企业职工内部单位的比赛、本企业对外来单位的比赛，职工关注程度特别高。企业内部一场很普通的比赛能吸引本单位绝大多数职工观看、呐喊、助威；企业对外来单位的比赛，体育馆内座无虚席，观众围得水泄不通为双方加油。关注程度的提高反映了企业职工对体育的爱好和兴趣，同时也加强了企业的凝聚力，创造了企业的良好形象。

　　4.1 金川集团公司职工体育人口有较快发展，由上世纪90年代末的不到30%提高到目前的65.3%，但与发达地区相比还有差距。在体育人口结构中呈现“两头大、中间小”偏老年型的特征。30~59岁的职工参加锻炼的还达不到40%。30~59岁的职工是金川集团公司生产和经营的主力军，他们体质和身体素质的强弱实际上决定着金川集团公司能否持续发展的重要因素，因此必须重视加强这一人群的体育锻炼和参与体育活动。

　　4.2 金川集团公司虽然花了大量的资金建设体育场馆以及社区体育设施,但相对于职工锻炼来讲还比较少，与金川集团公司职工日益高涨的健身需要还不相适宜。

　　4.3 对金川集团公司来讲体育产业发展还是一块空白。随着我国社会主义市场经济体系的逐步建立和现代化企业制度的逐步完善，体育产业作为一个新兴事物必将走进企业和社会。博奥体育

　　4.4 随着金川集团公司经济实力的增强，职工居住条件的改善，居民小区逐步形成。目前金川集团公司居民小区除了治安保卫、清洁卫生、生活服务之外，还建设了适合大众锻炼的体育设施,大大方便了小区人员的健身,但是相对于居住人口来讲还有点少,这就需要更进一步的扩大大众体育设施的投放,以便于更多的人锻炼以及生活互动。

　　职工健康第一的思想和意识的强弱直接影响到体育健身的需要和体育发展的动力。金川集团公司领导应从当前经济实力、职工体育发展水平出发，扩大宣传，使职工树立体育锻炼有利于健康、科学锻炼促进健康的观念。

　　传播媒体对职工体育起着推动作用，尤其是职工内部的先进典型的宣传，使职工看得见、听得到，能引起极大的反响。随着大众体育的推广，媒体应不断向职工传播健身的科学方法、手段，使广大职工热爱体育健身活动，懂得科学健身方法。

　　金川集团公司应紧密结合金昌市文明建设，落实全民健身计划，以发展本单位、本系统职工体育为重点，大力发展社区体育，重视老年体育。形成三位一体、同频同振，有金川集团公司特色的发展格局。

　　近些年来金川集团公司职工生活水平的提高、收入的增加，人们有着“花钱买健康的欲望”，个人、家庭对体育的投入比例在增加。这些直接推动了体育产业的发展。体育产业化的实质是在适应社会主义市场经济要求，符合现代体育运动基本规律的基础上开发体育的经济功能。把体育与经济紧密结合起来，以增强体育事业的造血能力，建立体育经费的补偿机制，形成体育事业的良性循环发展。同时这也是金川集团公司体育产业化改革和发展的方向和目标。

　　企业经营决策活动离不开企业的财务管理，通过财务控制，确保企业完成财务计划，实现对经营活动的有效管理。在当前日趋国际化市场竞争的背景下，企业财务管理的核心更体现于对资源的优化配置与相应的财务活动的控制。许多企业集团从组建开始就建立了相应的财务管理体系。但由于主要财务管理人员的观念落后，财务知识陈旧，缺乏对现代市场经济环境下的企业财务管理创新的认识，依然采用旧的管理办法实施对企业的财务管理，不仅限制了企业经营活动，而且存在人力、物力和财力浪费的现象。企业财务管理人员不能有效处理好企业财务成本控制与资源优化配置的关系，没有建立起集团内部有效的财务管理、控制制度，已经严重地制约了部分企业集团的发展。

　　部分企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权，对子公司经营活动不能有效控制，使子公司经营权力过大。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了投资规模失控、产业结构失衡、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和生产要素的优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥，扩大了集团的财务风险。

　　相反，部分集团公司在财务管理上又过度集权，限制了子公司经营活动的自主决定权，无法充分发挥子公司应有的积极性和创造性，子公司成了集团纯粹的附属，造成子公司在面对行业领域内的竞争时，无法有效发挥自身与其它子公司间的经营合作，对外也无法灵活做出财务决策。子公司向上传递信息，往往需要等待集团审批，这很可能错过最佳的投资机会、经营时机，从而造成利益损失，也会影响集团财务一体化管理的效率、效果。

　　因此，企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化、全方位的控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。

　　建立全方位的财务控制体系必须围绕实现企业总体财务目标而设计财务控制模式、控制机构及组织分工等要素，而财务控制管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。目前，我国企业采用的财务控制模式有三种：集权模式、分权模式和集权与分权相结合的模式。

　　1.集权模式。财务管理决策高度集中于母公司，母公司拥有对下属子公司人、财、物统一控制权，同时也赋予子公司少部分的财务决策权，以增加子公司适度的经营灵活性。子公司依据母公司下达的生产经营任务及各项经营管理指标来开展工作，且子公司的生产经营活动（采购、生产、销售等环节）受母公司的直接控制，子公司只有围绕母公司的财务决策实施短期财务规划和日常经营控制。集权模式的优点在于母公司能合理配置内部财务资源，全方位地控制子公司的财务行为，通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。

　　2.分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和公司实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交母公司进行备案，以实现母公司对子公司的间接管理。

　　3.集权—分权相结合模式。这是一种上述两种模式兼容的混合模式。母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。母公司制定子公司生产经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。这种模式强调结果的重要性，不是过程控制，而是对可能出现的财务控制点实行控制。

　　企业集团应根据外部环境和竞争的需要，考虑集团公司、子公司的性质，结合集团规模、生产经营、组织机构、财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。

　　企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理，包括单位企业财务控制的基本内容，如投资成本控制、资金审批控制、信用控制等；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理，如生产成本控制、财务指标控制、重大经济项目支出控制等。实施全方位财务控制，必须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对成本耗费水平的成本控制，对销售收入水平的销售控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在全方位财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。

　　财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团当时所处的发展阶段、内部的组织结构形式、成员企业具体情况以及集团整体发展战略等因素。

　　1.在企业集团发展战略方面：集团公司在不同阶段有不同的具体战略，要求采取不同的财务控制模式，如在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济利润增长点，需要分权程度就应该大些。在稳定型战略下，投资融资权力要从严把握，而对资金营运方面的权力可适当分离，在紧缩战略下，必须强调高度集权。

　　2.在企业集团发展阶段方面：集团公司在发展初期应选择集权式财务管理模式，随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，由于总部管理层能力的限制，管理的分权制便成为需要，而对于已发展成熟的集团公司或规模较小的子公司应选择集权与分权结合式财务管理模式。

　　3.在成员企业对母公司财务战略影响的重要程度上：对于那些与集团核心产业联系密切，对集团发展具有重要意义的子公司，母公司选择相对集权控制；对于那些具有重要影响的成员企业，集团总部必须保持高度集中的控制与管理；对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务关系一般，影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，采用分权型的管理体制较合适。

　　全方位财务控制就是指依据财务预算和有关制度，对企业所有财务活动施加影响或进行调节，确保企业及其内部机构和人员全面实现财务预算的过程。企业集团在建立全方位财务控制管理体系前，首先需要确定财务管理控制的模式，在这个模式基础上，才能制定财务控制的相关政策、制度、程序，建立相应的组织。如建立健全内部会计核算方法，完善授权审批制度，建立合理的内部财务关系，完善全面预算制度，设立内部财务结算中心，完善内部财务控制制度，实行定期或不定期内部财务审核等。其次，控制的目标要得到很好的执行与贯彻，需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等。最后，一个全方位的财务控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制三个连贯的过程，是否采取财务关键点控制还是过程控制，往往由不同阶段的企业经营过程来决定。

　　财务控制完成了企业集团内部控制操作层面的任务，还应与企业集团战略性控制相结合。博奥体育企业集团的总体设计和规划构成集团的发展战略，按照企业集团发展的战略控制，企业集团始终不偏离发展的大方向。而财务控制为企业集团控制提供了基本的信息资料，它以利润为目标，关心成本收益等短期可度量的财务信息，按照固定的程序相对稳定地进行。在不同的发展时期，企业集团将会采取不同的经营战略和相应的财务战略，但有时可能会因过于注重财务结果而鼓励短期行为，这时要结合企业集团的长期生存发展目标，综合考虑企业内外部环境，兼容长短期目标，将全局观念、长远观念、整体观念等深入贯彻到财务控制中，以加强组织和业务的灵活性，保持企业集团的市场竞争力。

　　财务控制与会计控制是紧密相连、不可分割的，博奥体育财务控制在完善和健全各项基础工作、制定控制标准、分析差异以及执行结果考核评价时，无疑要利用会计控制手段，两者在诸多时候是交叉的。财务控制的职责主要是筹划资金、制定信用政策、办理货币资金收支款项等，侧重于业务活动量的方面，关注现金收支流量活动，编制预算是其重要方法。会计控制是对经济业务是否安全与合法进行的控制，其职责是负责记录经营收支及资产、负债、所有者权益状况、编制报告、对内外提供会计信息等，侧重于业务活动的合法性，如会计控制关注对现金收支等活动是否合法。企业集团财务控制与会计控制相结合，才能实现全方位财务控制管理的长效性。

　　全方位财务控制不仅对企业集团经营活动进行全过程的监控，而且能对经营成果作合理的评价，全方位财务控制体系是企业集团发展的“软基础”。企业集团要确保财务控制系统能良好地运转，并在实践中不断完善，需要将企业集团的整体规划及战略目标分解、贯彻到具体的财务管理工作中，改善母公司与子公司的内部控制系统，强化预算管理，重视评价、执行、纠正情况，从而提高企业集团的科学管理水平，防范经营风险，提高企业集团整体经济效益。

　　[1]王世定.企业内部制度控制设计[M].北京:企业管理出版，2002.

　　[2]岳守艳.对企业内部控控制框架的设想[J].财会月刊，2004，(11).

　　[3]陈琨，张正国.企业财务治理结构优化的对策分析[J].财会通讯，2004，(8).

　　企业集团财务控制是以市场为导向、以资本为纽带、以现代企业制度为保证，通过合理配置企业集团资源，正确处理母公司与其子公司之间的财务关系，以提高企业集团资本运作效率与经营效益水平为目标的财务管理活动。正确理解并处理好企业集团的财务控制问题，对于提高企业集团财务资源使用效率、不断提高自身竞争力具有重要意义。目前，实践中应用的企业集团财务控制模式主要有两种：财务集权控制模式和财务分权控制模式。

　　在财务集权控制模式下，母公司对各子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理。其特点是：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人财物及销统一由母公司控制，子公司的筹资、投资、利润分配、财务总监的任免以及费用开支、工资及奖金的分配等财务活动均由母公司集中管理。子公司的投资决策权完全集中于母公司。

　　在财务分权控制模式下，子公司享有充分的财务管理决策权，母公司对子公司财务活动以原则上的间接控制为主。其特点是：子公司在筹资、投资、利润分配、财务总监的任免、费用开支、工资及奖金的分配等方面享有充分的决策权，并可根据市场环境及公司运营情况进行相应的决策调整。

　　笔者认为，财务集权控制与财务分权控制都有其各自的缺陷，最好是实行财务平衡控制模式。在这种模式下，母公司只对关系企业集团生死存亡及可能对企业集团产生重大影响的子公司或交易事项实行财务集权控制，而对那些与企业发展战略、企业核心竞争力及在可预见的未来对企业集团发展影响不大的子公司或交易事项，则在母公司统一调控与指导下，实行财务分权控制。其特点是：母公司对企业集团的筹资、投资、税收筹划、经营业绩评价、财务总监的任免等重大财务决策实行集权控制，而将子公司一定限额范围内的投资、费用开支、职工工资及奖金的分配等决策叔交给子公司，母公司只对其实行必要的监督检查。

　　财务平衡控制是在分权基础上的集权，是一种自下而上的多层决策财务控制模式。其理论依据如下：

　　1.实行财务平衡控制符合委托一理论。从一个企业集团来看，母公司既要负责经营与投资，又是整个企业集团经营资源的委托者。根据委托一理论，企业集团的财务活动大多是在委托一过程中完成的，如果没有财务控制，子公司的人在决策时就可能利用自身的信息优势，从自身利益出发，直接或间接损害委托人的经济利益。实施财务平衡控制，将企业集团重大财务决策权集中到母公司，可以有效约束子公司人的经济行为：降低成本，符合委托一理论的观点。

　　2.实行财务平衡控制可以有效控制企业集团财务风险，符合资本保全观点。目前，企业集团大多数为多重法人结构，这种多重法人结构往往导致多重杠杆的融资结构，即母公司的每一级子公司都以其上级公司的直接或间接投资或上级公司提供的担保举借外债。这种多重杠杆的融资结构，在经济不景气或经营不善的情况下，将会导致整个企业集团财务风险的成倍放大，给整个企业集团带来巨大的财务隐患。因此，母公司为了掌握子公司的经营活动、控制整个企业集团的财务风险，必然要参与子公司的财权与财源配置，关注自身对子公司投资的收益性与安全性，即关注资本保值增值。而有效的财务平衡控制有利于母公司从整体上把握企业集团资本结构，控制企业集团财务风险，对于实现资本保值增值具有重要的保障作用。

　　3.实行财务平衡控制有利于促成企业集团整体财务目标的实现，符合激励理论的观点。子公司在母公司审定的决策范围内自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售等进行自主决策，有利于体现子公司独立法人的主体地位，对子公司经营者与生产者产生激励作用，充分调动子公司经营者及职工的积极性、创造性与责任感，保证在满足企业集团长远发展需要的基础上子公司利益逐步得到增长，进而有利于最终促成企业集团整体财务目标的实现。博奥体育

　　1.母公司所有者主体缺位，对子公司的资金使用缺乏有效的监控。如子公司的经理人故意向母公司隐瞒公司经营状况，以降低母公司的效益期望，从而减轻自己的经营压力；子公司利用各种机会隐匿或拖欠母公司或其他子公司的资金，而这些资金可能是由企业集团总部贷款获得，当贷款到期时，如果难以从各子公司调回，会使母公司财源枯竭，甚至产生财务危机。

　　2.预算制度执行不力，资金管理有章不循。许多企业集团尚未认识到预算管理是财务控制的一种重要手段，有的企业虽然建立了预算制度，但却没有将其作为组织子公司生产经营与资金流动的依据，形同虚设。

　　3.企业集团内部资金分散，资金利用效率低下。由于企业集团内部各子公司都设有自己的财会机构且都开有银行账户，各自占用一定数量的闲散资金，这就不可避免地造成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置，进而导致资金整体利用效率低下。有的企业集团资金流向与财务控制甚至完全脱节，资金“体外循环”现象非常严重。

　　4.投资失控，投资效益差。目前，我国各企业集团的子公司大多实行独立经营与单独核算，对于项目投资具有较大的自主决策权。而子公司在进行决策时，往往从自身利益出发，甚至置企业集团整体利益于度外，致使对一部分项目的投资缺乏科学依据与合理评价，投资项目效益不佳。

　　针对我国企业集团财务控制存在的问题，借鉴国外企业集团的财务控制经验与做法，笔者对我国企业集团实行财务平衡控制提出如下构想：

　　1.实行全面预算管理。这是企业集团对子公司实施财务平衡控制的中心环节。全面预算采用事前预算、事中监控、事后分析考核的方法，对子公司的经营活动进行动态管理，集团总部可以通过子公司的项目预算与总预算，明晰母公司与子公司之间的责任权限，细化落实集团总部的财务目标，从而达到对子公司进行财务平衡控制的目的。

　　2.集权控制筹资活动。资金的筹集不仅关系整个企业集团的资本结构状况，直接或间接影响企业集团的财务风险，而且对企业集团的自身价值也会产生一定影响：不仅对企业集团近期的财务状况产生重大影响，而且对企业集团的未来财务状况产生影响。因此，筹资活动的财务决策权必须高度集中于母公司，由母公司在财务预测的基础上，研究企业集团资金来源的最佳结构，选择最佳的筹资方式。

　　3.平衡控制投资活动。企业集团的投资规模与投资方向在很大程度上影响集团公司未来的发展方向，因此企业集团投资管理倾向于采取集中控制。但笔者认为，在母公司对子公司筹资加以集中管理之后，对于投资管理可以适当放权，即子公司有权决定一定限额内的投资项目。同时，母公司应建立健全对子公司投资项目的审批、控制与检查制度，并对投资项目进行必要的跟踪管理，以规范子公司的投资行为，防止投资的低效率。

　　4.平衡控制利润分配。母公司与子公司是两个利益联动但又相互独立的有机体。利润分配不仅涉及企业集团发展的长远利益，而且关系到股东、子公司、经营者与职工的近期利益。企业集团利润分配政策必须由母公司统一制定与控制，才能确保企业集团分配决策与筹资、投资决策相互协调，保证利润分配决策建立在企业集团整体利益最大化的基础之上。但由于子公司往往是独立的会计主体甚至是法人实体，拥有自己的业绩评价与考核政策，所以，母公司在对利润分配总量进行统一控制、满足企业集团发展资金需求的前提下，应将部分利润分配决策权交由子公司自主进行，以保证子公司激励与约束机制的顺利实施，保证子公司及其职工的利益。这也是增强企业集团凝聚力的关键。

　　5.建立内部财务结算中心。企业集团内部财务结算中心是信息时代财务管理体制的重要组成部分。母公司可以通过内部财务结算中心掌握各子公司的资金收付情况及其资金流向，并将其与对应的预算进行对照、审查，以确保资。金利用的合理性，强化母公司对各子公司资金使用情况的控制与监督，以规范与调整内部各单位的资金行为。同时，企业集团通过建立内部财务结算中心，可以实现企业集团内部资金的集中管理和统一调度，防止资金的沉淀与闲置，提高资金的使用效率，充分发挥企业集团财务资源的整体优势，实现企业集团整体财务资源的聚合协同效应，从而保证企业集团的偿债能力和支付能力，降低企业集团的财务风险。

　　1.财务平衡控制的最大优势在于，可以整合与利用企业集团的整体资源，提高企业集团财务管理效率。如在资金与业务的整合上，一方面，母公司可以凭借合并财务报表的资本实力承揽业务或进行筹资；另一方面，子公司可以获得由母公司承揽的业务或利用由母公司筹集的资金。这就是通常所说的放大效应。

　　2.财务平衡控制能够克服过度集权与分权的弊端，充分调动母公司与子公司的积极性，保证企业集团整体财务战略与决策目标的顺利实现。财务平衡控制既能使母公司对企业集团整体财务战略进行统一定位，有效控制企业集团的财务风险，又有利于克服集权控制下子公司的积极性与创造性容易受到抑制、分权控制下母公司与子公司的财务目标难以协调一致的缺陷，保证企业集团整体财务战略的贯彻执行与决策目标的实现。

　　一般来说，国有集团公司财务管控的最终目的在于在集团公司各项财务经管活动稳定有效运行的基础之上实现整个集团公司经济效益的最大化。其中，集团公司资源的最优化配置是我们特别需要关注的问题之一。集团公司作为各个子公司经营管理目标的统一化体现，应在财务管控中寻求到一种能够充分体现子公司经营管理目标的行为模式，进而由上至下的贯彻落实集团公司所制定的各项战略方针。这对于国有集团公司而言同样如此。那么，当前国有集团公司财务管控工作存在何种问题？国有集团公司财务管控模式的构建应采取各种措施？笔者现结合实践工作经验，就这些问题谈谈自己的看法与体会。

　　大量的实践研究结果向我们证实了：集团公司过分的集权与过分的散权都很可能导致整个企业面临经营管理的巨大风险。一方面，集团公司过分的集权会使得整个公司财务管控方式无法适应现代市场经济的发展需求；另一方面，集团公司过分的散权会使得集团公司经营管理无法集中，公司所制定的各种经营管理决策也不具备相应的强制性与约束性。据此，如何对集团公司财务管控加以分类与制定已成为当前相关工作人员最亟待解决的问题之一。可以说，“集团公司”是当前市场经济建设发展背景下企业经营管理制度“两权分离”的必然发展方向，是新时期国民经济建设发展的支柱与命脉。这一发展特性使得新时期集团公司具备了包括多角度经营、多联系经营、多层次经营、多极化经营、多功能经营以及多地区经营在内的六大财务特性。我们需要明确一点：集团公司的财务管控并非一蹴而就的，它更多的倾向于一种长期且复杂的系统工程，集团公司财务组织结构在这一过程中发挥着极为关键的作用。一般来说，按照集团公司财务组织结构的差异性表现形式，集团公司的财务管控类型大致可以划分为集中性、分散性以及集中分散交融型在内的三大类型。具体而言，集团公司这几种财务管控体制的特点与基本流程可以归纳为以下几个方面。

　　集团公司这种财务管理体制最大的特点在于财务管理层次比较简单，财务管理对象的跨度比较大，其中集团母公司肩负着各种管理决策的制定任务，子公司需要在财务管理中完全服从母公司的各项行为决策，这也就意味着整个集团公司的各项财务管理活动均能够在集权体制的作用下得到全方位的统一，高度的财务管理集权能够使整个集团公司的各项财务资源得到最大限度的优化整合，这对于集团公司整体经营管理目标的实现而言也是尤为关键的。财务管理集权体制在美国IBM集团公司中得到了充分的应用与体现。笔者认为：为确保全球一体化背景下“随需应变式”企业战略方针的高效实施，集团公司下属各个业务单元的区划与执行都需要在总部相应的指挥与规划下进行实施。集团公司总部与事业部分之间的权责在财务管理集权体制的作用下得到了极为明确的界定。一般来说，集团公司总部需要负责各种财务管理目标与计划的制定，而集团公司事业部则需要肩负起各种财务管理计划的执行与实施任务。可以说，在财务管理集权体制作用下，集团公司下属各子公司、各部门之间存在一种相互促进、相互推动的合作关系。

　　财务管理分权体制最大的特点在于集团公司下属各个子公司之间能够始终保持一种和谐竞争的推动关系。在财务管理分权体制背景下，母公司倾向于给予子公司极为优越的经济利益分配，子公司能够在高度积极的竞争精神下参与到各项经营行为活动当中，母公司关于各项财务活动的决策压力也能够得到有效的缓解。特别值得一提的是：财务管理分权体制下集团母公司对子公司的约束能力并不强，子公司高度自主的经营管理权利会促使各个子公司以短期经济效益的实现为目的，并非看重由母公司所制定的整体发展战略。很显然，这并不利于集团公司在剧烈市场竞争背景下的长远性发展。这也正是我们在财务管理分权式集团公司建设发展中需要妥善处理的问题之一。

　　正如上文所说，过分集中的财务管理体制会使整个企业的财务运行无法顺应社会主义市场经济建设发展体制的灵活性需求，而过分分散的财务管理体制又会使得整个集团公司在模糊性经济效益目标的追求下对整个集团公司的经济效益造成损害。而财务管理集权分权融合体制无疑恰当的解决了这一矛盾。可以说，集权分权相融合的财务管理体制既能够充分发挥出集团子公司在财务管理活动中的积极性与创造性，同时也能够有效降低集团公司在市场竞争中所面临的风险性问题，兼顾资金流动与资金应用，是我们应当加以深入研究的财务管控体制之一。

　　就我国而言，大部分国有集团公司在经营管理模式中延续了传统意义上较为单一的计划式经营管理模式，这种计划经济形势的经验管理模式使得国有集团公司在财务管理与控制工作中呈现出了较为浓厚的行政管理特性。我们需要清醒的认识到一点：这种行政管理式的财务管控工作虽然在计划经济时期一定程度上的推动了国有集团公司市场地位的提升，但其在社会主义市场经济建设发展的新阶段却凸显出诸多的问题与缺陷，单一式的财务管控已成为了国有集团公司最突出的限制因素。这种限制不仅表现在集团公司财务管理理念的落后性方面，更体现在集团公司财务管理方式的落后性方面。具体而言，当前经济形势下国有集团公司财务管控存在的问题与缺陷可以概括为以下几个方面。

　　(一)国有集团公司对于预算管理的认识不够深入，预算工作仅仅局限与财务管理表面

　　在社会主义市场经济建设发展的新阶段，我国大部分国有集团公司经营管理制度的构建还不够完善，全面预算管理的践行存在一定的阻碍。特别值得注意的是：当前大部分国有集团公司在组织结构以及经营管理制度等方面均不够完善，薪酬激励制度也无法落实到实处。

　　首先，国有集团总公司无法建立起对下属公司资金存量及其运行状态的宏观认识，子公司各项经营管理活动所涉及到的资金收支行为无法得到高效的控制；其次，从资金的存储角度来说，当前国有集团总公司虽然拥有大量的资金资产，但这些资金资产的集中程度还远远不够，同一功能分区的集团资金无法集中到一个或几个银行账户当中，资金的管理工作无法深入国有集团公司发展的方方面面；再次，当前相关政府部门对于国有集团公司经营或建设用资金的贷款流程较为复杂与严格，国有集团公司所持有资金资产的流动性比较差，经营建设往往会受到流动资金的诸多限制；最后，国有集团公司缺乏一个统一的信息化平台，国有集团公司在各项经营管理活动中所涉及到的资金资产指标数据缺乏统一的传输与沟通平台，集团公司管理决策者无法对其财务、资金状态建立起全面、真实的认识，进而使得国有集团公司所制定的各项经营管理战略方针实施受阻。

　　(三)国有集团公司监控力度不够，监控效率与质量无法适应整个国有集团公司的建设与发展

　　法人治理结构的缺失一直以来都是国有集团公司的一项弊端，董事长与总经理之间的工作关系不够明确。不仅如此，一些国有集团公司还存在董事会、监事会形同虚设的问题。法人治理结构方面的问题最终会反映到国有集团公司经营决策、执行决策以及监督决策的制定当中，对整个国有集团公司的监控工作带来不利影响。与此同时，国有集团公司中的母公司与子公司之间始终无法构建起一种相对有效的财务监控机制，整个集团公司的财务监控作业力度尤为薄弱，内部会计监督与内部审计作业无法得到全面的贯彻落实，监控效率与监控质量难以与国有集团公司的建设发展需求相匹配。

　　当前大部分国有集团公司对于风险预警指标体系的构建工作还不够重视，应当配备的专业风险预警及控制部门也未在国有集团公司中得以践行，即时成立有相关机构部门也形同虚设，各种风险管理意识、风险预警体系、风险控制技术的缺失最终导致了整个国有集团公司在市场经济竞争中存在诸多的风险可能，严重感应着企业各项财务管理行为活动的执行。

　　针对上文有关国有集团公司财务管控工作在社会主义市场经济发展新阶段存在的问题与缺陷分析，笔者认为要想构建一种合理且高效的国有集团公司财务管控模式，关键在于妥善解决国有集团公司财务管控与集团公司资金资产、与预算管理以及与财务监控之间的关系。总之，高质量的国有集团公司财务管控模式需要着眼于寻求这几者之间的一种稳定、健全运行方式。那么，我们在构建国有集团公司财务管控模式的过程中应当各种措施与手段来推动国有集团公司的运行呢？笔者现从以下几个方面对这一问题进行详细分析与说明。

　　笔者认为国有集团公司需要依照下属子公司经营管理的功能分区进行差异性的权属管理。国有集团母公司需要充分发挥其对下属子公司的财务调控能力，在充分激发与调动国有集团子公司在各类型经营活动中的创造性与积极性的同时合理的规避整个国有集团公司的市场竞争参与风险。首先，国有集团公司在资金管理方面应做到集中化管理。在资金管理过程中明确国有集团公司资金资产的核心地位。在当前高端科学技术的支持下加大国有集团公司资金管理的信息化、集成化、网络化发展进程。笔者认为，集中化的国有集团公司资金管理能够有效整合公司内部各类型资金资产的配置结构，为集团公司各项经营管理目标的实现创造有利环境；其次，国有集团公司在财务管理方面应做到分权化管理。国有集团公司下属各单位机构负责人需要直接交由集团财务总部委派，并辅以资金投入效果的保障机制，在确保国有集团公司财务管理独立性的董事，充分发挥其财务监督及管理职能。

　　国有集团公司在法人治理结构方面存在的问题要求我们在预算管理方面狠下功夫。业务预算、财务预算以及投资筹资预算是当前国有集团公司预算管理的三大基本构成元素。预算编制应当充分遵循国有集团公司的法人结构特性，推行自上而下与自下而上相融合的编制方式。简单来说，国有集团公司总部需要根据集团公司的发展实际，制定出合理财务管控目标和部门分目标，以此作为整个国有集团公司预算方案的编制依据。预算委员会汇总各部门预算草案并编制总体预算方案，总体预算方案经由各部门一致通过与总经理审批后，最终成为国有集团公司本年度的正式预算方案。

　　笔者认为，大部分国有集团公司财务集中监控体系存在的漏洞仍比较多，这需要国有集团财务公司加大更多的人力物力投入。一方面，国有集团公司需要加大公司的各项制度建设力度；另一方面则需要进一步完善包括授权控制工作、内部审计控制工作以及全面预算管理工作再被的财务集中监控工作。

　　总而言之，如果将整个国有集团公司视作一个城市的话，国有集团公司所拥有的资金资产就好比这座城市的交通道路，整个集团公司的财务管控体系就好比这座城市的交通运输调度中心。国有集团公司财务管控体系的高效运转能够确保公司各项资产资金的高效应用，集团公司所制定的各项经营管理计划才能够在一个健全稳定环境中得以运行。本文对国有集团公司财务管理模式所涉及到的若干问题做出了简要分析与说明，希望能够为今后相关研究与实践工作的开展提供一定的参考与帮助。

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